Proyectos infinitos, equipos cansados: un error de diseño organizacional

Hoy, revisando proyectos viejos, me di cuenta de por qué tanta gente creativa vive cansada. No fue una revelación súbita, sino la repetición de un patrón que aparece cuando miras con distancia. Cuadernos de proyectos anteriores, notas rápidas, frases subrayadas y decisiones que en su momento parecían normales volvieron a contar la misma historia desde otro ángulo.

Entre esos apuntes apareció el recuerdo de una agencia creativa pequeña con la que trabajé hace tiempo. Catorce personas muy buenas en lo suyo, talento de sobra y un compromiso real con la calidad. Desde fuera, todo parecía funcionar. Desde dentro, el cansancio era constante, aunque pocas veces se verbalizaba.

Cuando el trabajo no tiene borde, el desgaste se vuelve invisible

El problema nunca fue la creatividad ni la implicación del equipo. Eso estaba. El problema era que el trabajo no tenía borde. Los proyectos arrancaban con energía, pero rara vez quedaba claro cuándo terminaban. Los cambios entraban todo el tiempo, casi siempre con buena intención y casi siempre “rápidos”. Nadie los frenaba porque nadie quería quedar mal ni ser “el difícil”.

No existía un sistema que marcara con claridad dónde empezaba y dónde acababa el trabajo. Cuando se analizó con calma, apareció algo incómodo: la agencia funcionaba a base de disponibilidad personal. El sistema no protegía el tiempo, así que lo hacía la gente. Y eso, sostenido en el tiempo, se paga caro.

Las consecuencias se normalizaron rápido. Noches largas que dejaban de ser excepcionales. Fines de semana que se asumían como parte del oficio. Una sensación constante de ir tarde, incluso cuando el trabajo estaba bien hecho. El cansancio se volvió parte del paisaje y empezó a confundirse con profesionalismo.

El costo real de no definir el alcance

Ese desgaste no solo afectaba al equipo, también impactaba directamente al negocio. Proyectos que en papel parecían rentables dejaban de serlo cuando se sumaban las horas reales. Finanzas no podía calcular márgenes con certeza porque no había trazabilidad ni una arquitectura clara del trabajo. La dirección vivía apagando incendios y el cansancio terminó formando parte de la cultura.

No se solucionó hablando de equilibrio vida–trabajo ni pidiendo que la gente “se cuidara más”. Se solucionó definiendo el trabajo. Qué se entrega, qué entra dentro del alcance y qué ya es un cambio. No para controlar personas, sino para poner límites donde antes solo había buena voluntad, apoyándose en una plataforma que hiciera visibles esos acuerdos.

Cuando el proyecto dejó de ser infinito, algo cambió. La gente empezó a salir a su hora sin sentirse culpable. Los clientes entendieron mejor qué estaban comprando. La empresa dejó de depender del sacrificio personal para funcionar y mejoró su eficiencia operativa sin pedir heroísmos diarios.

Con el tiempo entendí algo que se repite más de lo que creemos. Cuando una organización no pone límites claros al trabajo, termina usando la vida de su gente para compensar esa falta de estructura. Eso no es cultura de esfuerzo. Es un problema de diseño, de automatización de procesos mal entendida y de falta de alineación tecnología–negocio desde la dirección.

Si has vivido algo parecido, desde el lado del equipo o desde quien dirige, me interesa leer cómo lo ves. ¿Dónde crees que se empieza a romper la línea entre compromiso y desgaste, y qué papel debería asumir el liderazgo ejecutivo ahí?